医药30时代,市场和医学双驱动如何引领

医药公司是一个微型社会，整个组织框架中有许多部门存在，根据价值链系统可简单分为：

1.价值链活动环节(负责价值增值和输出)：包括不仅限于市场部、销售部、医学部、公关部、商务部等；

2.辅助活动环节(支持价值链活动环节)：包括不仅限于人力资源部、财务部、SFE等。

而在价值增值和输出环节中，最重要的三个部门莫过于市场、医学和销售部了，分别代表了策略、信息和行动3大职能。

为何要协作共赢?

当今的商业环境相比过去变得更加动态、复杂和难以预测，有时候单个部门的力量已经不足以高效、迅速地解决问题，协作将市场、医学和销售整合为一个环环相扣、紧密相连的整体活动系统，产生1+12的协同效应。

“木桶理论”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板，而非最长的木板。协作则可以提高整体效应，应用各部门最长的那块木板，拼接成一个更大的木桶，取其所长，避其所短。

“非零和效应”：合则两利，斗则两伤。协作产生的组织间资源和核心竞争力的传递和共享将极大地降低成本或产生更显著的差异化，提升整体的竞争优势。

整体活动系统（市场、医学和销售部）通过协作产生的核心竞争力，极大地增加了竞争对手模仿的难度，可以有效延长核心竞争力和竞争优势的可持续性，在医药这类标准的慢周期市场，保护核心竞争力和竞争优势是至关重要的。

来自现实的挑战

虽然公司层的愿景和使命协调一致，但落实到具体的业务层战略时，由于职能定位的侧重、自身利益的矛盾以及资源和目标的不同，经常导致一些互相扯皮、推诿、攻歼的事件。

如何协作共赢？

明确各部门职能分工

市场部：明确品牌定位，洞察竞争动态，挖掘品牌特性和优势，发展品牌故事，制定市场推广策略和战术，推广主信息和材料，管理品牌的生命周期，向执行者(销售部)提供清晰、明确的指令，并协调各部门的支持和资源。

医学部：洞察领域进展，从医学角度挖掘品牌特性和优势，发展医学故事，支持市场策略，从科学角度管理好品牌的生命周期。

销售部：通过各类市场活动以及日常的销售拜访，将市场部明确的策略，医学部确认的信息传递给目标医生，从而改变、提升、强化目标医生的诊疗观念/行为。

明确产品推广模式

在医药3.0时代，市场和医学双驱动如何引领创新药？

一个创新药上市，医学策略是怎么配对市场策略的？

医学策略的制定包括：

一、从产品特性出发，比较其他的产品去做一些差异化

二、综合evidence、study、trial等来支持你的判断。

医学策略需要多方参与，还包括准入、销售、研发等部门，每个部门在其中担当不同的角色。

市场部负责挖掘市场机会，通过哪些方法、手段，克服哪些障碍来最终达到任务目标。而新适应症的拓展则考验医学部上市前、上市后的产品定位的工作，产品适应症的持续性的拓展是保证产品销量份额不断上身的一个前提。

所以说，在创新药上市的过程中，市场和医学是最核心的部门，同时也是最核心的业务伙伴。

如何待公司正从市场驱动，走向医学驱动？

第一、医学部经过过去15年的快速发展，部分公司建立了百人团队，基于强大的团队力量，他们经常会举办一些会议、活动、搭建一些合作平台，销售为了业务需求和医学部建立更紧密的合作是很正常的。

第二、“驱动”更多的是从公司层面来思考问题，医药行业时代变迁，我们的客户不仅仅是“KOL”，而是多元化的客户，所以，我们更应该提倡的是“客户驱动”。

第三、过去老一套的推广模式，在当今信息爆炸的年代显得捉襟见肘，市场推广的本身还是要从evidence出发，寻找有说服力的data。

所有职能部门的共同目标都为了达成“business”。

业务拆分为三部分：

1、医生、患者对药品的认知度

2、药价的可承受能力

3、药品的可及性。

市场、医学和准入都在其中起到不同的作用。所以，无论是医学、销售、还是市场都是整合在一起共同驱动公司的发展，只是在不同的时期，各部门所占的职权比重不同。

关于落地的一些小建议

建立弹性、多样化的考核机制(KPI)

建立学习型组织

发展“全体思考，共同执行”的新思维模式，建立和发展学习型组织，形成共享和学习，增强整体活动系统的适应性(应对组织突发的、战术性的挑战)和创造性(应对组织长期的系统性的、战略性的挑战)，强化彼此的核心竞争力，并且努力优化整体优势。

强化信息沟通和控制

由于市场、医学和销售部的背景、资源和目标并不一致，首先确保信息在组织间自由地双向流动，协调行动的战略导向，实现目标的一致性。其次有效控制信息传递的方向和有效性，实现行动的联动

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